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【2019泰达论坛】保时捷管理咨询有限公司周淳:创新驱动未来
来源:汽车研究网 作者: 编辑:侯小南 2019-09-02 字号   打印  收藏

保时捷管理咨询有限公司周淳

“2019中国汽车产业发展(泰达)国际论坛”于2019年8月30日~9月1日在天津滨海新区隆重举行。本届论坛的主题为“全面深化改革开放 发展壮大新动能”。会上保时捷管理咨询有限公司周淳发表演讲。

内容如下:

很多人不是很了解我们,我们是保时捷旗下专注于做管理咨询的全资子公司,我们服务既有计算内的客户,包括保时捷、大众、奥迪、斯柯达这些品牌,我们也服务于主机厂之外的供应商。

首先我们讲创新这个范围非常广泛,汽车行业范围非常广泛,大致三类,一是产品创新,二是商业模式的创新,三是流程创新。

首先讲产品创新,从主机厂的角度来看,产品依然是今天主机厂所有活动的一个核心,大量的创新依然是围绕着产品在进行着,比如说这次论坛上经常提到的新四化,电动化、智能化、网联化,其实很多都是围绕着产品在进行创新,电动汽车本身就是一个从内燃机向电动驱动、电机驱动动力系统创新的实践。

充电也是创新的一个延展,还有具体的充电网络、充电设备都是电动汽车延展出来的一些创新的实践。

二是智能化、网联化从目前来讲,都是主要围绕着产品进行的一些创新。

除了新四化相对比较颠覆的创新之外,还有一些是比较渐进式的创新的应用。比如说已经大规模应用的在人机交互系统上实践的显示系统,声音语音识别,智能辅助的驾驶系统,自动泊车等等功能,都是一些渐进式的创新实践。

新的交通方式也是一大创新方向,跟大家分享一个案例,保时捷咨询去年和德国保时捷总部做过的一个“空中出租车”项目的研究。

空中出租车实际上是一个垂直起降的电驱动的一个类似于大型的无人机,其实是载人的,这里面我们还是叫无人机。空中出租车和地面行驶的汽车,行驶时间哪个更具优势?初步结论25公里以上空中出租车将会有更多的时间优势。

二是从市场规模来看,这个市场到底有多大?整个空中出租车的市场我们认为是将在2035年达到15000架空中出租车达到210亿美元的市场规模。在具体运营模式上最后分成私人拥有和第三方商业运营不同的模式,商业化运营时间预测在2025年左右将进入大规模的商业化运行。

第二方面的创新是商业模式上的创新。

目前来看主机厂还是以卖产品——车间本身为主,作为其主要的收入来源。当然有少量的售后产品和周围附属产品的收入,在未来10-20年中继续存在。可以预见的是在不久的未来,随着车联网的发展,当车辆逐步从一个交通工具变成一个网络终端,与人工智能的发展(自动驾驶的发展),当乘客和驾驶员的双手和双眼离开方向盘和道路的时候,车辆提供的服务和信息就有可能成为一个新的收入来源。

也就是说,主机厂未来有可能从单独卖产品,到卖车上的服务、卖数据到卖共享运营服务,这都是属于商业模式上的创新。我们认为这方面创新应该重点关注的是实践问题,哪些模式先实现,哪些模式后实现,将决定于主机厂投入的时间顺序。

取决于技术的发展随着、消费者的接受程度和转变速度,汽车厂商与合作伙伴的合作模式,成本要素的下降速度等等。

第三方面的创新是流程创新或者是运营创新,更多的是指汽车厂商和零部件供应商自身内部运营管理方面的创新,例如在销售端如何实现线上销售和网上销售,今天还没有大规模地实现,这是未来的一个趋势。如何通过数字化的手段增加客户的接触点,比如利用VR放大显示车辆内部构造模拟等显示的技术和设备来提高客户的购车体验。

在生产端,随着工业4.0的发展,创新技术也得到了大规模的应用,保时捷在莱比锡的工厂可以做是智能制造的行业标杆,我们总结了在创新应用的50个创新应用的场景,供应链管理、生产线规划、设备维护、产能管理、生产爬坡等多个方面,举几个简单的例子,字体比较小,大家可能看不清楚。

第一个应用场景是质量管理,我们现在已经可以将零部件和车身尺寸的数据进行实时地监控和采集,并将不同产线的收集的数据进行互联,通过自动地算法快速地甄别出一致性缺陷,从而提高质量控制。最后可以有针对性地进行修复。

在生产规划上已经可以应用VR眼镜和手柄等技术对生产线进行模拟,在虚拟环境下我们的工程师可以对工位和设备进行操作,对产线规划进行快速地调整。我们知道产线是大的投资,很多规划可以在T线进行,可以很大地节约成本。

另外一个已经大规模应用的技术是预防性维护,通过在设备上安装传感器收集温度、压力、震动、速度等数据,进行数据分析,能够对设备故障做出诊断和预测,提前进行保养维修,从而减少设备故障提高设备的使用效率和使用的寿命。

其他的应用还有很多,比如在人机工程上,故障反馈上,3D打印技术上,时间原因不一一展开讲了。

下面跟大家简单地分享一下,我们在汽车行业中进行创新的三个经验:

一是要平衡现有产品的创新和未来业务的创新。

前面提到创新领域非常宽广,在有限的资源和精力下做什么不做什么,先做什么后做什么,都要进行综合考虑,有些创新是在短期内见效,维持现有产品打造市场化竞争力和差异优势。

长期变革性的创新,决定未来长期的竞争格局,投入大、见效慢,因此要打造一个整体的技术创新组合,平衡不同阶段创新投入。

二是在创新过程中客户的参与。

企业的创新流程应该是漏斗型的筛选过程,从初步想法到初步概念到解决方案,应该是一个逐步论证筛选的过程,最后聚焦到少数一些从价值到流程上最优的技术,我们很多项目上发现,这个筛选过程中经常被忽略我们认为非常重要的是客户意见的参与,是否能够及时地将客户的反馈作为每个阶段筛选的重要输入,决定了这个创新最后在市场上是否能最终被客户所接受。

三是创新环境的培养,或者是叫创新机制的建立。

举例来说,如何在KPI设定上能够既做到鼓励员工创新,又能够给予一定的空间,如何通过一系列的活动激发企业内部创新的意识和热情,如何能够打破不同部门的界限,形成跨部门的创新协作,这些都需要在创新环境打造方面,或者根据企业自身的情况进行细致的分析和研究。

我们认为作为企业创新方面的负责人,我们建议创新规划上可以从以下九方面进行考虑:

一是未来战略和商业模式,包括创新战略、路线图、技术组合的管理。

二是战略制定、管理层的承诺,决策机制、融资策略、投资管理。

三是创新控制、效果的衡量,激励机制,团队效力和协作。

四是创新文化包括创新精神,精益创新、迭代。

五是沟通宣传,创新活动、交流和分享,成果和应用宣传。

六是工作环境,创新空间的设置,奖励和满意度管理,合伙制和协作,孵化器和加速器的应用。

七是创新流程,机会的甄别,系统化创新概念的筛选机制。

八是组织架构,创新驱动的微组织架构,去中心化和合作机制。角色定位和团队架构人才流动机制。

九是工作方法、创新能力设计思维敏捷方法应用,助推管理。

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