在2018北京国际车展北汽集团的展台上，北汽昌河的车型很是醒目。在与威旺融合后升级成为北汽集团二级企业的大昌河在未来的战略规划究竟是怎样的?我们与北汽集团党委常委、副总经理、昌河汽车董事长蒋自力和昌河汽车党委副书记、总经理张朝翔就此展开了对话。

第一电动网：既往昌河在新能源车型方面没有过多发力，请问昌河在未来是否会开发一个新能源平台呢?

蒋自力：昌河在过去是一个传统动力产品制造企业，这一次我们把昌河与威旺整合在一次，重新制定了我们的发展战略——“双核驱动”。这意味着在未来我们在持续巩固提升传统动力产品线的同时，要在新能源领域着重发力，这是我们的顶级战略。

虽然过去我们以传统动力产品为主，但我们在新能源领域也有铺垫，如昌河的北斗星、威旺以407EV为代表的纯电动城市物流车。在战略层面，我们于新能源领域有一个比较大的布局，主要体现在两大方面：一个是以物为中心，一个是以人为中心。前者为以城市纯电动物流车为主攻方向，以纯电动专用车为副攻。在人的方面，我们也有计划与安排，就经济型、市场为导向的纯电动乘用车也有安排，在混合动力方面也有布局。在新能源方面，我们有比较清晰的产品规划，得到了北汽集团的大力支持，为了支持这个双核驱动计划，我们在产能布局方面，基于大昌河体系做出了明确的安排，我们在新能源方面有一个企业有很多产品公告已经完成。

围绕新能源方面，我们会进一步组建专业化新能源团队，打好新能源这一仗。基于北汽集团2025大战略，作为二级企业，贯彻北汽集团的战略。我们的北汽新能源在全球战略领先，也是细分市场的销量冠军，在过去形成了先发优势。我们借助这一优势，把双核驱动的战略继续实施下去，所以大家会陆续看到我们在未来一两个月的很多举措，包括与许多大客户、战略供应商、大学等紧密合作，我们不会满足于一两款产品，而是一个长期战略的实施。

在过去，我们想了很多，做了很多，后面还会做很多。

第一电动网：大昌河的新车型A6与Q7目前销售顺利吗?

蒋自力：A6与Q7，目前上市也就是一个月的时间，还处于铺货阶段，产能与产量还没有达到铺货的量。以Q7为例，铺货到七八千台才是铺货的正常水平，但现在到店的还不到两千台，还没有完成铺货。我们的有效渠道中，有一半Q7与A6的铺货量还是零，我们的产量还没有跟上。到了铺货完成的阶段，产能还要一两个月才能满足这个需求。

第一电动网：新能源车型的研发有无详细规划?

蒋自力：集团的产品规划与品牌定位，北汽集团会在适当时机更清楚的做出回答。目前已经有清晰的产品定位，有的子品牌做高端车型，有的侧重于国民车，造老百姓买得起的新能源车。

第一电动网：两个品牌融合之后，大昌河是否会整合经销商渠道?

张朝翔：作为昌河来看，经销商渠道的建立是根据产品平台、商业目标去规划的。昌河汽车的战略发生变化的前提下，分销网络的模式肯定会做调整。从消费群体来讲，根据消费客户的消费习惯与区域，决定是分还是合。同时，根据商业目标的大小，也决定了区域市场的覆盖度。

在新的战略与品牌下，我们会做出全新的渠道布局与模式。现在的问题是，两个品牌整合后原有的经销商目前只能是一个也不能少，但长久以往，会重新规划渠道。归根结底，消费者在哪里，渠道去哪里。渠道的数量以满足消费者的需求来判断。我们不做高大上的渠道网点，过高的成本将影响经销商的生存。我们的形象店、体验店、卫星店，都将按照体验店的方式来打造，以期降低成本，但我们会对店内布局的设计等进行改变，将生活的场景化与体验更好的融合在一起，会做新的调整，目前正在做设计。

第一电动网：昌河将如何制定新的营销战略?

张朝翔：整合以后，营销的整合是最大的一块整合，也是最难的，因为经销商是外部的合作关系，不像我们内部的集团整合，外部的整合就会有难度，经销商都喜欢要地盘、要产品，到目前为止，我们在渠道整合上提了很多想法。首先，我们在整合渠道中提出“一个都不能少”，两个渠道的经销商目前都是昌河的经销商，给经销商信心，稳定住他们的合作。其次，我们确定了合作的关系，然后提出了产品的互融互通，管好市场的价格。第三，在渠道上，我们会划分战略经销商、核心经销商及一般的经销商，经销商与我们是合作的关系，就要成为业务伙伴的关系。对重点与核心经销商的打造，过去我们做的不好。我们要维护经销商，要把它当成合作伙伴，而不只是利益关系。

我们要围绕年轻化对外界认为我们存在的问题提出解决方案，店总年轻化(我要求必须是85后)、销售顾问必须是90后。以前的经销商手册从用户进店开始就有标准化的流程，但是现在用户并不需要这些，销售与用户聊王者荣耀就有了共同语言，后面车就卖出去了。

用户进店，如果昌河没有新东西新产品新模式，自然不会购车。在渠道方面，我们会加强营销创新，这个死结必须解开。

第一电动网：北汽集团对融合后的大昌河寄予了很大的期望，请问北汽昌河未来会从集团获得哪些方面的支持?

蒋自力：本次调整是去年12月25日宣布的班子调整，这不仅仅是干部的变化，这涉及到北汽集团在自主品牌的大战略思路的重大调整。所对应的就是，过去昌河从地域来讲就是九江等四个工厂，在北汽集团是三级企业，此次升级为二级企业，从序列方面讲变成了北汽集团的直接管理。

昨天北京市委主要领导到北汽集团调研，非常重视北汽集团的发展。去年集团卖了200多万辆车，自主品牌卖了127万辆，超过一半。从量的方面讲，北汽集团的自主品牌已经超过了合资品牌。127万辆中，商用车占了61万辆，商用车福田一直是国内第一品牌;北汽新能源去年卖了10.3万辆;小众市场的越野车是北汽集团60年传承的自主品牌。自主品牌的难点在于乘用车板块，乘用车合计30余万的量，这个板块相对于其他几条产品线发力比较晚，此次整合希望我们可以坚定不移的去做自主品牌乘用车。响应北京市委市政府的要求，我们要去做品牌的区隔，在这个领域里，我们有多个品牌，资源交叉、人员交叉、产能交叉，影响了我们的发展，所以我们要去整合这些资源，在品牌上做明确的定位。昌河就是自主品牌中重要的一级，定义为在南方的基地造节能环保的车，在大众型市场去做一个区隔。这个整合涉及到了过去的管理部门，整合成大昌河，这是狭义上的大昌河;广义上的大昌河，不只是管理意义上的，而是战略上的纵深，从渠道、供应商、研发，都可以形成战略上的协同。这样的调整，也是集团对大昌河的支持。

北汽集团的领导班子坚定的支持大昌河的发展，其中集团化的支持力度很大。比如华夏出行与昌河签了一个三年两万台的单子，根据对方的出行需要，我们去定制两万台车。同样我们有北汽集团的金融服务，集团下面还有9家银行，在金融方面给了我们很大空间。我们还有北汽腾龙和海纳川，今年有500多亿流水，为奔驰等全球企业配套，下一步他们如何为自主品牌做配套?我们还有自己的物流企业，新能源汽车的回收、拆解、电池的梯次利用也都有自己的企业，他们的发展都会给自主品牌更大的支持。用好平台资源，用好集团的研发资源，对昌河至关重要。昌河不是在孤军奋战，但这是一个长期的过程，我们必须咬定青山不放松，保证长时间内战略不漂移，这样才会取得成功。