众义达从起家发展，不断壮大，一直到09年资金链出现断裂，到现在新股东入股，逐步完成重组，何连义带着众义达集团重新站起来，这个过程历经10多年的时间，在北京最大的一家上海大众六把伞店开业一周之后，记者走进了何总的办公室。

初见何总，他显得很平静。

在问及整个众义达发展到今天，最大的感触是什么，何总停顿了一会，“这个过程是很痛苦的”，他表示，在这期间，信念是支撑众义达重生或是他自己坚持到现在的一个关键因素。

在未出现资金链问题前，他就给自己定位了二次创业的目标。出现问题后，他始终坚持，无论多么痛苦，也要完成重组。东坝店的开业也给众义达带来了可喜的成绩。在采访中他向记者表示又或许是给所有关注众义达的人一份交代，“三五年债务偿清后，众义达会是一个全新的开始”。

何连义：我认为整个的过程是一个比较挺长的过程，实际上从众义达资金链以来重现的情况，到公司逐步完成重组逐步的恢复，目前随着东坝店的正式开业，在今年的业务发展，应该是逐步往好的方向发展。但是从去年资金链出现问题以来，这个过程实际上是比较痛苦的，完成重组，我的体会是一个比较艰难的过程。但是在这个过程当中，我认为我们的信念还是非常关键的。我们从开始出问题以来，就比较积极，比较主动，同时我们在整个过程当中，也一直坚信坚持就是胜利，我们一定要通过我们的努力，达到重组的目的，实际上在重组过程当中，对投资人，对重组方式，有好多种选择好多种谈判。

搜狐汽车：众义达经历了这么多事情，关于经销商集团的发展商，可以算是很具代表性，这一路走过来，对于经销商发展，您是怎么想的?

何连义：中国汽车工业起步比较晚，但是是发展比较快的行业，这也跟整体的宏观经济的形势是吻合的。我认为在发展过快的过程中，一方面带来了非常激烈的竞争，无论是从上游还是中下游。第二，给市场提供了非常大的空间，作为一个经销商来讲，是汽车产业中下游，中下游从发展的过程和趋势来看，应该从某种程度来说，基本上是依赖于上游企业。目前来讲，由于以产品为导向大的市场环境，产品竞争力实际上就代表经销商的竞争力。

这种情况下，经销商的发展受限于产品或者主机厂家的发展，经销商随着市场环境高速发展，高速增长，经销商的数量也在高速的增长和高速的发展。在这个过程当中，每家经销商自身的竞争力，一方面依赖于产品的竞争力，另外一方面还是经销商自身的竞争力，在经营过程当中表现的比较关键。

从目前来看，国内呈现的大部分是区域性的经销商。无论是集团化也好单店模式也好，基本是一个区域性的经销商。区域经销商的特点是在一个地区范围内有比较有优势和竞争力。

在地方上，区域性上有一定优势，这个行业，我原来对它的说法是属于技术密集型，资金密集型，劳动力密集型，所谓资金密集型需要庞大流动资金;技术密集型，涵盖了非常多的工业，钢铁、橡胶、各电子涵盖了好多的工业;再一个劳动密集型，每个4S店少则百八十人，大的两三百人，这种情况下，作为一个经销商集团要想能够垄断市场，在市场上做到一家独大，这种可能性不大，因为它需要的竞争力非常综合，非常全面。

如果做到全国性集团化的经销商还是有一定难度，所以区域经销商模式从目现阶段来讲还是比较符合当前的市场环境。

搜狐汽车：这次北京最大的上海大众“六把伞”店建成，这是不是意味着厂家是很支持众义达经销商集团?未来上海大众在北京这个圈里众义达的话语权比较重?

何连义：原来众义达在上海大众北京市场份额方面，从成立以来，从代理上海大众品牌以来，众义达应该一直是上海大众北京主力经销商，占有一定的市场份额，拥有一大批忠诚的老客户。

但是从出现问题以来，我们的售后业务一年多一直没有停业，但是整体服务能力和客户流失方面还是出现了一定的问题，但是通过坚持到重组完成以后，我们对老客户的服务能力，对新一代北京市场份额的贡献，应该来讲还是不错的。

这家店对于上海大众来讲，或者应该对于整个大众来讲，六把伞结构作为一个新的标准改建(老标准没有改造的国内还有两三家)，这次花了几百万重新改造、升级成全新的展厅，国内唯一一家这样的展厅。从厂家来说，比如上海大众在北京地区，搞新产品，小型的上市、发布，如果选择经销商内部搞，肯定会选择硬件条件最好的经销商来做，这一点对于将来经销商自身的服务能力和销售能力都会有一定的提高，经销商也会比较重视。

据我了解，从29号开业到现在，随着第一批车陆陆续续到店，实际上开业的当天，我们自己采购第一批车没到，还是原来老库存，和跟别的经销商协调一部分的散车来开的业，上周才陆陆续续到车，到车以后一天大概六台左右，甚至好的时候达到8台、9台销售量，成绩还是很不错的。本身上海大众产品竞争力比较有优势，现在卖得不错。

实事求是讲，我们坚持以客户为中心的服务经营理念，在这点上，无论老客户还是新客户，无论在经营理念还是在实质性运营过程当中，我们都会围绕这一点去做，对客户来讲谁服务最好，谁的综合能力最强，让客户有一个更多，更大的保障，所以他就选择谁，这一点亘古不变的。

搜狐汽车：经历这么多磨难，众义达可以说第二次重新开始，那么众义达真正的发家是如何开始的?

何连义：众义达的发展跟中国汽车工业的发展是一致的，而且跟大多数经销商的发展是一致的。中国市场经济从计划经济逐步发展到市场经济，从市场经济逐步高速发展达到目前应该算是综合能力比较强的一个大环境。但是在计划经济跟市场经济过渡过程当中，众义达介入了这个行业。

在北京，经销商当中除了原有的大的国有企业以外，实际上大部分民营企业都是从90年代以后开始陆陆续续发展起来。市场经济的发展，有起有伏，每个国家环境都是这样，平均水平整体上升，无论从销售量、市场保有量。北京每天是一百万的保有量。前两天我去工商局机动车分局，现在一天平均超过两千的上牌量，一年加起来就是70多万辆。

搜狐汽车：重组后组织架构上会不会有很大的变化?在这个发展过程当中积累的文化，管理体制会有影响吗?

何连义：重组以后从目前来看，我们是三方的代表，对新公司保留了50%的分红权，以合作经营的方式保留了50%分红。另外两家从目前准确来讲，既是我的合作伙伴，也是我十几年以前的好朋友。这种情况下，才能达成双方的合作与重组。

目前我们经营管理团队基本上是由双方组建，在经营管理方面基本上以我们原有的团队为主，当然他们也有补充。在资金财务管控方面，目前来讲以他们为主，我们为辅。这一点，在企业的文化方面，重组实际上是最关键的一点重组以后，老企业的企业文化跟新企业的文化的冲突磨合非常关键的。在好多大企业，企业重组以后，按道理来讲1+1>2，但是有些企业最后是1+1<2的结果。

首先谈到合作的基础，作为朋友的基础，但是企业文化确实有好多差异，这段时间一直在磨合。作为一个企业的负责人来讲，我一直认为对己应该是扬长避短，对人应该是取长补短。发挥自己的优势，把劣势转换和消耗掉。同时吸收新投资人，新公司的优势，当然对于双方是一样的。

通过这段时间的磨合，我认为在企业文化建设方面，在经营管理运营管理当中，通过双方的经验提炼，我认为我们企业文化的建设和运营能力水平会更高，更强一点。

任何一个企业宗旨也好，企业规划战略目标也好，应该是分短中期目标和中长期目标。作为众义达原来目标来讲，在没出资金链问题以前，实际上我早就给自己定位了二次创业的环境，因为企业到一定程度，达到一定规模的时候再上一个台阶是首次创业是更难，因为环境的变化，企业自身文化的沉淀，企业文化有好的也有坏的。加上运营管理水平，市场环境激烈竞争的变化，所以二次创业要难于首次创业，我认为我们有这种信心，这次重组以后，从目前来看，是一个强强联合的局面。

某种程度来讲，是一个曲线救国的概念。我原来想的是主动做这些工作，结果没做成。但是现在通过被动去做，反而引进了这种新的理念，引进了资金，我认为是一个曲线二次创业，当然我现在背负一些债务，对于一个事业来讲，债务跟金钱没有关系的，债务是债务，金钱是金钱，从事业来讲，通过这次重组，我认为我们发展的前景、空间应该会更好，因为重组初级阶段刚刚开始，运营慢慢开始在逐步恢复，至于中长期发展目标，所有的企业都是以社会效益和经济效益最大化为宗旨。至于社会效益和经济效益怎么才能够最大化，我觉得一方面要看企业自身条件，第二未来市场环境的变化。我想在这过程当中，我们会逐步调整和逐步实现这些东西。

刚才谈到宏观层面，从目前来看，国内经济高速增长，预期通货膨胀，宏观经济的调控，前段时间有一个首次加息，实际上这也是调控的信号。北京市也好，全国也好，对汽车工业态度有很多不确定因素。作为一个经销商而言，作为一个企业来讲，应该是做好自己的事情。提升自己的竞争力，相对的去比，不能绝对去比。因为这个行业永远存在，无论好坏，只要自身在这个行业当中做到自身的优势了，我觉得在这个行业当中，生存永远没有问题。反之，再好的市场环境不可能是恒定的，自身存在的问题，就像众义达一样，在资金链方面存在着非常大的这种缺陷，可以说冰冻三尺非一日之寒，这种风险随时存在。资金链是一方面，其他问题照样也是。

搜狐汽车：所以说，资金链问题从一开始就伴随着众义达吗?

何连义：这方面有主观原因也有客观原因，主观原因是在公司发展战略上，因为起步比较晚，基础比较薄弱，我一直确定了快速发展，快速增长的战略。这种情况下，资金链肯定势必是众义达面临的一个重大问题，市场好的时候没问题，市场不好的时候就会出现问题。这是微观层面。宏观方面，国家政策放开的时候，货币政策宽松的时候，融资比较容易的时候，是一个适合快速增长的环境，但是当国家宏观经济下滑，开始控制，这个时候条件因素就不行了。客观原因就是外部环境，有了快速发展的战略目标以后，在资金需求方面比较大。在资本结构调整方面，从2005年我们就开始寻求突破，当时想主动通过资本结构多样化，原来靠银行的负债融资来发展，有非常大的风险，需要突破资本结构，比如现在的结构，通过引进股东、投资人的方式来做。但是这个行业前期还不成熟，一方面受上游主机厂的限制，受到了一定的影响，实际上07年我们跟美国两家基金公司已经达成了意向，刚刚开始启动，美国金融危机来了，所有的全部停止。

停止以后，到08年底以后他们恢复一点了，又开始启动，做到一定过程当中，没等做完，我这边出问题了。任何一个企业可能都会遇到这个问题，但是这个问题实际上先做大先做强，做大有做大的好处，也有做大的弊端。

机会跟风险永远是并存的，双刃剑，关键是自身主观的把握，以及客观环境的机会，这一点是相对的。众义达目前来讲是一个低谷，但是这种低谷对于我们也未必是坏事，人也好，公司也好，经过低谷以后，会更珍惜自己的一些东西，同时你也通过这种磨炼、磨难，在意志力各方面会有提升，为你将来的发展和提升，我认为是好事，从公司来讲，从个人来讲，目前还有机会进一步实现原来的目标，还是比较乐观的。

搜狐汽车：刚才提到二次创业，经过重组以后，整个公司重新整合，组织架构和文化都会更加明确，这是不是也是在为最终上市做了一些准备?

何连义：上市公司是一个形式，实际上上市公司我不这么认为。

企业做得好，做到一定程度并不缺钱，关键是做多大，挣钱不代表能够做大，做大也不代表能够挣钱。上市公司是一个公众化的企业，公众化的企业体制、管理机制都会比较科学，而且会为社会、公众带来更大的效益。作为一个企业来讲，一个企业家来讲，这是自己的价值观。

现在不一样了，这是十年以前说的话，一千万是你自己的，一千万以外全是别人的。企业的发展也有自己的价值观，发展到什么程度。所以上市公司并不是一个真正的终极目标，而把企业做到社会效益最大化，作为一个公众化的企业。作为一个科学、规范的企业，这是一个目标。

搜狐汽车：刚才提到一汽大众，重组建店的时候遇到三次拆迁的情况，据了解土地一直也是众义达所面临的一个搜狐汽车题，在未来的发展中我们是如何解决的?

何连义：在中国汽车经销商因为土地问题差异很大。像一线城市，北京、上海、深圳，城市销量最大，人均保有量最高，它的土地价值很高，土地资源非常稀缺。作为一个汽车经销商来讲，我们所做的这种项目，这种投资在一线城市是非常不入流的项目，非常小的项目。但是投资很大，土地的价值太高。作为一个经销商如果去买地，第一，可能买不到地，第二就是买得到，价值投资会很大，没有必要。尤其是在北京不现实，据我了解十年以前有买地建4S店，十年以后几乎没有了。

搜狐汽车：有没有可能通过其他的方式，比如收购其他的企业。

何连义：行业之间的并购重组，这一点我很早就说，当一个行业高度竞争的时候，当一个行业达到一定成熟的时候，并购、重组一定是必不可少的一个环境。实际上来讲，一个行业的成熟，一个行业真正的发展必须要依靠各界把它支撑起来，随着行业自身的成熟，投行、融资机构对行业的认可，这种环境会打破，我原来就说，合久必分，分久必合。我不被别人并购重组，我就要重组并购别人。

刚才谈到价值观的问题，如果踏踏实实经营一两家店，可能很轻松，也很挣钱。但是实际上有什么价值和意义?　　搜狐汽车：现在北京市场的竞争也是很激烈。

何连义：应该是。北京的市场也是最大的，但现在还有一定不确定性，北京作为一线城市，跟二三线有不同的发展时期和不同发展阶段，现阶段应该是美国80年代末，90年代初的状况，发展到一定程度的时候，第一，增长会逐步的成熟，第二，有可能是负增长，这很正常，今年卖70、80万，明年卖50、 60 万都很正常。

搜狐汽车：所以现在经销商集团都把目光投向到二三线市场，众义达是否有这样的计划?

何连义：我认为二三线市场增长空间比较大，目前二三线市场环境的现状应该是北京市场2000年到2005年这个阶段，从企业经营投资回报来看是值得投资的，现在二三线城市增长很快，远远高于一线城市，这个增长空间，增长趋势要发展多长时间，取决于两个放卖弄，一是宏观经济形势，另一个方面和二三线城市自身的发展环境，保有量、经济条件也有很大的关系。

重组以后，一方面通过重组把现有的几家店利用半年或者一年的时间恢复到正常的水平，同时投资人也比较看好北京的市场，再看外部的环境，内部的条件，靠自身的运营管理能力，来逐步往前探讨。三五年以后，利用分红权，把债务清偿以后，对于我，对于众义达会是一个全新的开始。

核心竞争力的体现，所谓差异化的服务是什么?在服务过程当中，应该不断创新自己的产品，创新自己的服务，提升综合的服务质量。那么多年也在不断变化衍生，如果是集团化的企业，综合能力达到一定强的时候，实际上综合服务水平自然而然就提升了，客户在别的店享受不了的服务，在你这里有，而且是精细化的服务，而且对客户来讲我们有这种经营理念，我们会围绕经营理念付诸实际行动，具体细化到日常工作。

搜狐汽车：未来我们在后市场这一块还会不会投入更多精力?

何连义：实际上众义达一直在投入，一直在涉足，前人栽树后人乘凉，这是一方面。另外一方面，当一个市场环境不足够成熟的时候，前期你介入了，付出的成本跟回报需要一定代价，当一个环境成熟的时候，再去介入，又晚了。所以一个企业的发展或一个业务产品的运营，是需要成立、培育、发展然后到鼎盛，最后会往下衰退这样一个完整的过程。我认为后市场，特别是二手车，北京2010年以后会有足够大的空间。目前来讲二手车还是鱼龙混杂，既有机会也有风险，关键怎么把握好。

我们巩固现在核心业务的同时，会涉足这些后市场业务。后市场业务一方面给客户提供综合服务能力，第二给企业带来一定的经济效益。有这两点来讲，为什么不去做，为什么不加大力度去做，这是肯定的。

搜狐汽车：我们也这样的目标要去建设一个4S店快修连锁网络比较全面的经销商集团。对经销商集团这种企业的性质您是怎么看的?

何连义：现在所谓的汽车经销商集团是“连而不锁”，它的统一性、绩效性得不到体现。大部分集团公司的主要核心业务是4S店，一方面受厂家限制，是一个独立运营的主体。同时要以信息化为基础，以供应链为基础，形成一种规范、科学的管理体系，一套高水平的管理团队才能体实现连锁，通过连锁扩大销售，提高服务能力，提高知名度，提高跟供应商的话语权。

搜狐汽车：众义达之前管理体制比较粗犷，现在新的股东对细节方面要求比较严谨，未来在打造管理体制的时候，会不会有一个完善的体制运营计划?

何连义：运营管理可以归结为“三流的管理”，三流包括，第一物流，第二现金流，第三信息流。我认为三流的结合，完整的三流才是企业运营管理的高度水平。在这些问题上，两个企业之间原来在企业文化方面的差异，通过对人取长补短的心态和处理方式会对运营管理体系会做的更细。我认为不是粗放的概念，我的理解是分权和集权，集权有集权的优势，分权有分权的好处，大的跨国公司，大的企业，矩阵式的组织架构是最科学、最合理的。

横向效率低下，纵向连而不锁，发挥不了集团效益，矩阵式的管理架构和管理模式是最完整的。完整的组织架构需要企业自身的基础和条件，而这个基础和条件要求非常高。