中国电动汽车百人会秘书长兼首席专家-张永伟

今年上半年百人会为了准备本届的“全球未来出行大会”，做了一个课题研究。这个课题研究的基本背景是在全球主要车企提出来向出行服务商转型的时候，国内大量的车企也向我们提出了这样一个问题，就是国内的汽车制造商、OEM厂商能不能向服务商转型?怎样才能成功转型?这是一个非常热门，也是非常急迫的问题，后来中国电动汽车百人会研究部组织人员做了一些研究，这只是一个初步的成果，借此机会跟大家做一个简单的汇报。

我们研究的基本结论可以总结为：这次转型是一次巨大的挑战，对汽车OEM厂商来说在能力没有逐步培养成型的时候，贸然转型可能会成为一个陷阱，但是转型又是一个必然的趋势。为什么要转型?业内有一个词叫“重新定义汽车”，过去技术的基因是主导，进入出行变革时代，大家提出来技术和出行需求同等重要，出行在很大程度上甚至主导汽车的定义。出行本身又是一个巨大的市场，相关学者提出了一个概念，叫“出行即服务(MaaS)”，他说这个领域传统上叫“汽车后市场”，只是出行服务的一部分，出行即服务的范畴更大，是一个万亿级的市场，所以这是一块巨大的蛋糕，相对于制造商来讲更大的价值、更大的机会可能是在汽车的运行过程当中，也就是出行服务。所以，出行端依靠主导性的力量和巨大的市场份额，引起了OEM厂商极大的关注，这是驱动他们转型的一个重要因素。

国内外大量企业提出来了转型的战略性主张，但是确实都在转型过程当中，转型的进程不一。从这张图上大家可以看到，主要车厂都在向出行服务转型，但是根据我们的观察，多数还停留在规划层面，或者说研究层面这样一个过程当中，真正落地的不是很多。提出转型的企业，如何向服务侧转型?就是制造业转向服务侧，或者说服务化，大概有四条基本的路径：车企在自有的体系当中形成一个新的业务板块，叫自主式发展，更多的是采用合作、合资的方式，甚至是并购的方式。并购在很大的程度上成为大型主流车企的一个重要的手段，国内车企更多的是采用了自主的方式，就是在已有的体系当中，利用资本的混合结构来发展一个新的出行板块，这是国内企业和国外企业所不一样的地方。

在这个转型当中需要关注的是能不能转型成功?一个重要的评价标准就是，这个业务需要什么样的要求?与OEM厂商自有的能力体系是不是匹配?我们观察了当前出行的一些业态，目前来看这些业态还处在一个相对初级的阶段，主要以网约车、分时租赁、P2P租车这几种业态为主，而且每一种业态还都处在一个探索的过程，还不是一个成熟的、可持续的商业模式。特别是大家都知道，分时租赁也处在一个艰难的发展阶段，属于重资产投入，分阶段的实现资产的回收，能不能走通商业模式?需要进一步的创新。

当前也出现了一些服务端的领先型企业，当然这些企业更多的从互联网出发，用互联网的思维来做服务侧，这些企业也处在成长的过程当中。从他们发展的轨迹来看，各有所长：有的是基于互联网，对大数据比较精通，所以基于大数据来定义出行，这是它的一个核心能力;有的提供的是高品质的服务，服务成为企业的核心竞争力;有的可能就是既能解决平台对B端的服务，也同时能满足To C端的这种服务需求，如B2B2C能够具备两种平台服务功能。所以目前服务商的能力是不同的，还没有一个完全具备能够取得独占性地位的这样一种商业模式，因为确实还处在一个发展过程当中。

但是对出行服务商来讲，确实存在独有的这种能力需求，从我们的分析来讲，未来出行服务商具备三大核心要素：

第一，对服务商来讲，需要一个成规模化的服务载体，就是车辆，我们把它称之为移动的平台。车辆可以是一种租赁的方式获得，也可以是一种自己持有的方式，也可以用金融化的方式，但前提就是一定有一个成规模、网络化的车辆载体。

第二，需要一个管理的平台，就是能够让数据、让用户接入的基于大数据、智能化的出行管理平台，这个也是一个非常重要的方面。

第三，要面向智能驾驶。未来的出行服务很可能人是最重要的成本，有司机的出行服务可能是难以持续的，所以面向无人驾驶的出行服务将会成为主流，“智能驾驶+出行平台+出行的网络化”构成未来出行服务商的一个重要的功能要素。

所以基于这三大功能要素，可能有的企业会更加注重科技，有的更加注重平台，有的可能更加注重服务，所以我们把它可以分为科技型、平台型、服务型的出行服务商，但未来出行服务商一定是科技型、平台型和服务型的综合体。但其核心是：要么在科技上有技术创新引领性的能力;要么在数据上进行一种大规模、精细化的数据管理，这也是一个非常核心的能力;要么更加贴近用户、更加了解需求，所以具备一个更加个性化的服务能力。因此，出行服务商相比重资产制造来说，有着自己独特的能力需求。

对车企来讲，过去的能力能不能支持服务商的能力需求?这对车企的转型确实是需要一个再匹配、资源再配置这样一个过程。传统的车企的竞争力更多的集中在制造端、车辆研发等方面上。对服务侧的这种新的能力需求，现在看来一个主要的判断就是，车企在已有的竞争能力体系当中，很难长出新的能力需求，这是车企面临的一个主要问题。所以车企已有的能力和服务商未来的能力建设，目前的现状是不匹配的。车企现在的能力集中在前两侧(研发设计和高精制造)，未来的能力需求是在后端。

这个能力不匹配对车企来讲，还存在三个转型的困难：

第一，车企过去思维和管理模式是面向的生产侧、供给侧，转向服务化在思维上确实存在着严重的束缚。车企熟悉的是工厂式管理，不太熟悉互联网化的平台，更不太熟悉个性化出行需求的理解或者是满足。所以思维和体制的因素，深度影响着OEM厂商向服务化的转型。

第二，对车企来讲，投入到车的资源已经是捉襟见肘，因为竞争是极为激烈的，在已有的业务上，再增加一个新的业务投入，面临着投入的困难。因为向服务化的转型带有明显的互联网发展模式，互联网发展模式是可能在商业模式并不确定的时候，就开始大规模的烧钱式的运作和运营，所以它的烧钱投入和车企过去制造的逻辑是不一样的，车企过去做研发是用收入的3%-10%来做，互联网的烧钱模式在出行端是主流，它的模式是不计收入的一种投入，所以对车企来讲面临着重大的挑战。

第三，人员和能力培育需要时间。OEM厂商要培育互联网思维、能够对出行有深度理解，这样的能力和人员体系的建设需要时间，甚至是能不能为这种互联网思维、出行服务思维的人员体系留出足够的发展空间，对OEM厂商来讲也确实是一个巨大的挑战。

面临着这样三大困难，困难反过来就是挑战。所以，并不是所有的OEM厂商都要转型为服务商，因为车企有多种选择：一是车企可以继续做品牌的运营商，生产和运营全球最有竞争力的汽车品牌;二是也可以做代工厂，给别人来提供代工服务;三是有些可以转向服务侧。向出行服务商转型是趋势，但并非是车企转型唯一的出路。

车企要真的实现转型确实需要痛下决心，有六点建议：

第一，要彻底的转变思维方式。由传统的思维更加的接受融入互联网和服务化思维，这是从工业思维向新经济思维的一种彻底的转变。

第二，战略上要清晰。如何不追求热点、不是基于表面而真正能落地，对车企来说是一个考验。现在很多企业服务化的转型，更多的是满足于投资热点，满足于对一种业态粗浅的理解，而没有变成真正的战略性路线图和行动计划表。

第三，组织的创新。在传统工业体制里面，我们发现很难成长出与工业差异非常大的服务化新增业务，所以能不能重构出一个新的组织载体，来承担起车企服务化的转型，这对企业来讲是一个组织转型的过程。

第四，要构造一个新的生态。从过去的工业供应链要转向出行的生态链、出行的生态圈，这对车企来讲也是一个产业链、合作伙伴重构的一个过程，但是没有一个生态的思维，单独做一个出行服务商是举步维艰的。

第五，还要讲究灵活的战术。金融、产业、商业需要高度融合和灵活组合，而不追求于一个单线的思维。很多的时候，在出行服务端，金融化思维+互联网化思维，相对于车企工业化思维也是同等重要的。在出行竞争环境日益复杂的形势下，单一打法无法满足企业向出行服务转型的发展需要。在打法上，车企要采取灵活的战术，多种策略并举

第六，能力和人才是一个循序渐进、逐步培养，但是也是一个没有捷径的过程。人才的积累、能力的培育也必须要落到实处，而不能追求短期行为。

以上是我们百人会课题报告的简要成果。谢谢!